欢迎来到石家庄互联网
Time:

您的位置: 首页 >> 科技

马化腾中国互联网上的全民公敌

2019.10.21 来源: 浏览:0次

  马化腾:中国互联上的“全民公敌”

  在中国互联,有一个人跟陈天桥、马云、丁磊、张朝阳、李彦宏五个人同时过招。他长相斯文行止儒雅,却被叫做“全民公敌”,他掌管着中国市值最高的互联公司

  过去五年中,王雷雷、丁磊、周鸿礻韦、马化腾、还有杨元庆都尝试过同一件事情。不过最后只有一个人成功了。

  他们都想在门户格局中取得一席之地,将流量领先的新浪和搜狐取而代之。Tom沿袭李嘉诚旗下Tom集团做大媒体集团的思路,王雷雷在2002年大举投入、发狠要进“门户前三”。倍感Tom紧逼压力的易也一直没有放弃赶超新浪搜狐的努力,为此,丁磊先后用了四任总。2003年末开始,前雅虎中国总裁周鸿礻韦声称要为“全球第一门户”在中国夺回“应有的位置”。腾讯则几乎在同时推出。马化腾说得很明白:“我们会进入门户前三,前三中有一家会是新浪,另一家我不知道是谁。”而比这还早三年,联想和AOL成立合资公司,为把烧成“中国AOL”准备了1亿美金。

  他们可都是中国互联甚至IT界最厉害的角色。

  杨元庆的能力勿需多言。在中国互联,周鸿礻韦以“强势”著称。Tom虽然是后辈,但2001年才发力,2005年利润就追过新浪、营收超搜狐70%。盛气凌人的周鸿礻韦也常常跟人讲:“王雷雷后发制人,很不容易。”丁磊更不在话下。这个“技术精英”加“天才商人”掌管的是中国互联业利润最高的公司。只有马化腾给人印象最为模糊。他偏安于深圳,极少在媒体露面。

  马化腾做门户所用的人,也是丁磊和王雷雷用过的人。孙忠怀,在来腾讯担任站部总经理之前,就分别任Tom和易的内容总监。这个人三番受命构建大门户,最终在马化腾旗下成就夙愿。

  孙忠怀说,丁磊是个天才。既对未来抱有“精准的预见”,也能坚决执行,直到“把每一个细节都抠透”为止。而王雷雷“激情澎湃”,这个大学时候的体育尖子工作到后半夜,累了就去跑步,再回来工作,到凌晨5点回家睡觉,早上10点又到公司。

  相对来说,马化腾是另一类人物,从不发脾气,为人儒雅,但每一步都有计划。当年一起创业的几个伙伴至今都还在腾讯抱团发展,团队之稳定,互联少见。腾讯有集体管理的传统,亲情、朋友之间的关系多过于上下级、铁的纪律这些东西。女员工喜欢叫老板“小马哥”,男员工多叫他英文名Pony,是小马驹的意思。如果放回三国乱世,孙忠怀比马化腾为“诸葛亮”,为人谦恭,但“坐在办公室就能胸怀天下”。

  不过,就是这样一个人和他的公司,却在中国互联被看作“全民公敌”!

  腾讯在三年前开做门户,现在流量第一。后来做休闲游戏,干掉联众成为老大后又抬脚进入大型游,成长凶猛,自此跟陈天桥和丁磊狭路相逢。2005年年中,蓄势已久的腾讯又在络拍卖和支付上出手,开始追赶马云。此后,取得Google支持,冲入多方混战的搜索市场,为自己宣布了一个新的敌人:李彦宏。其间,平台上繁殖的小业务多不胜数。至此,互联“四大天王”Google、eBay、Yahoo、MSN干的所有业务,腾讯都干了。

  其实中国互联横跨多个业务线的企业不在少数,但几乎没有一家互联公司能在两条以上的业务线同时做到领先,除了腾讯。

  今天,腾讯市值35亿美元,2006年第一季营收过8000万美元。皆为中国互联之最。

  很多人都想问同一个问题,这个面如冠玉、谈吐斯文的“小马哥”难道真有一统络江湖的野心?憨笑、腼腆的“企鹅”(腾讯公司的形象标志),有何魔力成为微软式的垄断机器?

  被动的进攻者

  直到2003年以前,腾讯都只干一件事:即时通信(IM),并依靠和移动运营商的合作获得无线收入。自创始5年来就专注于此,腾讯占有IM市场70%以上的份额,堪称垄断。但2003年微软旗下的IM平台MSN进入中国,成为腾讯的转折点。此前,捆绑在windows平台里的MSN占有中国IM市场一成用户,是最大对手。

  “当你发现根本没办法跟MSN硬拼,就不得不想其它办法。”马化腾说。所谓硬拼,就是仍然不做其它业务,独独在IM上跟MSN一较高下。不过,MSN有微软旗下的Office、Windows等强大业务线滋养,如果要打一场消耗战,腾讯可能只能坐以待毙

  。这个时候,腾讯朝多条业务线的扩张摆上桌面。

  其实“全民公敌”之称还有另一面含义。无论马化腾愿不愿意,几乎所有互联公司都在立稳脚跟、完成原始用户积累之后自动向腾讯宣战。IM对用户有着邮箱、游戏等其它任何服务都无法比拟的巨大黏性,谁不眼馋。

  第一个动手的是丁磊。2003年,易大力推广研发多时的IM工具易泡泡。没过多久,新浪借收购、搜狐通过自主研发跟进了IM市场。接下来,络游戏盟主盛大、电子商务巨头阿里巴巴、以及老牌软件商金山都推出了自己的IM工具。周鸿礻韦更是要把雅虎的IM技术拿给所有人共享,“围剿腾讯”。世界范围内,本来Yahoo、AOL、MSN三分天下,而后,eBay借收购Skype、Google通过自我研发也积极跟进。

  除了腾讯,IM对其它所有公司都是副业;如果进攻IM不成,来犯者不伤元气;但若丢了IM,腾讯就什么都没有了。“压力很大”,马化腾坦言。那就顺水推舟,“全民公敌”由一个被动者变成主动者。

  对IM觊觎最深、动手最早的是三大门户,马化腾选的第一个反击点也是门户。2003 年中,腾讯挖来孙忠怀开始筹建,且几乎同时推出游戏平台,主攻以棋牌类为主的休闲游戏。当时在棋牌类游戏市场中,联众、中国游戏中心等拥有百万级的用户,三大门户分别有千万级的用户,但这跟以亿计的用户比起来都不在一个量级。

  仅一年时间,2004年年底,游戏的最高同时人数到100多万,超过联众成为最大的休闲游戏门户。而仅两年半时间,也成为流量最大的中文门户。在此基础上,腾讯又开始向大型络游戏进军。今天,腾讯旗下幻想等游戏已经积累了百万级的用户,跻身中国游第一阵营。

  本来早在2003年当阿里巴巴闭门研发C2C的时候,腾讯就有相似的念头,提出合作。但终因马云出让的股份太少而作罢,腾讯的电子商务企图一直搁置。而到了2005年淘宝大功告成、同时推出自己的IM的时候,腾讯在当年9月拿出了自己的电子商务业务。表面上看是马化腾侵入到马云的领地,但对腾讯而言,却有“平台保卫战”的意义。

  扩张后的财务表现相随而至。2006年第一季,腾讯的互联增值服务收入(包括络游戏、社区等业务)达到5430万美元,同比增长193%,与络游戏老大易的相应收入5620万美元相差无几。而腾讯的总收入则高达8030万美元,同比增长115%,远远甩开了易,居中国互联之冠。

  “的确是被市场逼出来的”,马化腾说。因为互联市场太新太快,往哪里走都有很多的可能。如果由自己来主导可能没有办法证明所选择的就是对的,几个月内都有很多新东西冒出来,凭什么判断哪个是热点?有竞争对手了,人就开始有了斗志;看看别人哪些做得好,哪些做得不好,如果别人杀过来,应该怎么办?是硬顶,还是去别的地方迂回作战?

  对手疯狂的围剿催促腾讯由守转攻,成就了最后的“全民公敌”。马化腾带着点幸运的口气说,如果说真的没有压力,我就不思进取,耗死了。

  正因为此,落了个“模仿者”而非“创新者”的绰号。马化腾不以为然。“我不盲目创新,微软、Google做的都是别人做过的东西。最聪明的方法肯定是学习最佳案例,然后再超越。”腾讯内部构思一个项目往往很早,比如电子商务,但往往要搁置上一两年才正式推出。因为资源有限,头头脑脑们一段时间只能专注在一个业务上,业务要排优先级。“我不争第一,没意义。新产品一出来就要保证稳定,不能想怎么改就怎么改,要慎重。”

  这一点,与马化腾最为“惺惺相惜”的丁磊也说过相同的话,“做企业不是比谁动手早,而是比谁活得长。”

  沉静型领导者

  在中国互联有一个广为流传的“定律”解释腾讯的成功:有庞大的用户做支撑,腾讯扩张新业务几乎是撒豆成兵,做什么成什么。用王雷雷的话说,“那么大的活跃用户群,插根扁担都开花”。

  “拥有庞大用户群的平台多了,像游戏、邮箱、门户。为什么扩张成功的却很少?”马化腾对这种颇有市场的说法有点不屑。上亿用户对产品推广确是优势,但也可能是陷阱。无论游戏还是,如果做的不好就推送出去,等于骚扰用户,留下很恶劣的印象。这把双刃剑起作用的前提是,自己的产品质量要过硬。

  腾讯早期曾经做过邮箱。当时觉得简单,没花费什么精力,就两三个人做,“搭起架子就推出去了”。结果注册使用的人很多,但来的快、走的也快,几乎没有用户留下来。另外看到当时做邮箱竞争太激烈,烧钱很多,却没有盈利模式。所以邮箱业务被叫停,“等晚一点、我们的利润能够支撑邮箱存储成本的时候,再来做。”到2005年觉得时机成熟了,腾讯通过收购Foxmail得到了成熟的邮件技术,再次迈入这个市场。

  这次教训包含腾讯每一步扩张的两个精华:第一,产品要过硬。第二,讲究进入的时机,做事的方法。

  马化腾很忌讳一上来就烧钱圈地的方式。慢慢摸索逐步见效,可以控制好成本;而如果支出太大却在短期见不到成绩,“资本市场上会有压力,内部会不好交代”。长远而言,逻辑也一样。“我们希望是稳,长期健康的成长,不一定冲得太高,慢慢走。”

  很多东西看起来热闹,做起来很复杂。以游为例,马化腾说,很多人都想做,但不是你想做就能做。一个虚拟的世界里,几万人同时互动,存在无限种可能。比如服务器技术,怎么保证速度,怎么做到顺畅,怎么承载那么多人,需要很多研究、积累。当时马化腾把做研发最强的团队投入进去,就为了打好一个基础。

  还要先做容易见到效果的事情。跟大型游比,棋牌游戏已经多年稳定的运行历史。那就先做棋牌类,胜算更大。做门户,选择频道也先娱乐入手,八卦的社会多一点,先服务于年轻人。等有了经验之后才开始介入科技、财经等频道,为主流的商业读者服务。

  任何一个新业务的开展,以为请个高人来就可以搞定,这不现实。“你自己一定要有了解”,需要“不断充电”。在拍板行动之前,马化腾要想清楚几个事情:比如是否做搜索,哪些是技术的问题,哪些非技术的问题;有哪些是可以用合作解决的;还是哪些是必须自己投入的;商业模型是否成型,收费还是不收费。比如是否做电子商务,看eBay和淘宝怎么赚钱,在未来5年还是不是一个很重要的市场;做这个服务对我的社区是不是很重要,有生意往来对既有的朋友关系是不是有帮助。

  而一旦决定做了,大到框架怎么搭、小到具体如何实施都放手给选定的人。

  开拓新业务的领军人基本都用“自己人”,从技术人才里挑选;除了是请孙忠怀空降,因为做门户技术含量不高,跟腾讯以前的业务也不太搭界。这样做不是没有原因。刚尝试络游戏的时候是代理韩国游戏,以业务运作而不是技术研发为重,当时从外面挖运营的人才来做,但忠诚度不高,最后全部走光了。

  接下来会遇到些困难。这些人做研发出身,但业务和推广不在行,逼迫他提高也不现实,往往是拔苗助长。所以只能是先把产品做好,让业务自身滚动成长,市场推广暂时搁置。在内部挑选,很可能选出来的人在业界比较算不得最好的人才,所以要在团队上做些补偿,尤其是进入到需要强力市场推广的阶段。要让他去找很强的副手,内部找不到,就去外面挖。每个中层干部都一定要培养副手,这是硬性的“备份机制”。

  “你一定要培养,否则我认为你有问题”,在这点上,马化腾显出少见的强硬。“忍你半年可以,但一年你还这样;那我就帮你配了,你不答应也得答应。”

  “管理”创始人

  当年相邀四位伙伴共同创业,由马化腾出主要的启动资金。有人想加钱、占更大的股份,马化腾说不行,“根据我对你能力的判断,你不适合拿更多的股份”。因为未来的潜力要和应有的股份匹配,不匹配就要出问题。什么问题?拿大股的不干事,干事的股份又少,矛盾就会发生。

  不过,虽然主要资金由马所出,他却自愿把所占的股份降到一半以下,47.5%。“要他们的总和比我多一点点,不要形成一种垄断、独裁的局面。”而同时,他自己又一定要出主要的资金,占大股。“如果没有一个主心骨,股份大家平分,到时候肯定出问题,同样完蛋”。

  马化腾有个朋友,跟两个人合伙开了家公司。不过三个人都很强势,意见不和,下面的人不知道听谁的。最后收场很难看。当年创立腾讯之初,他就和四个伙伴约定清楚:各展所长、各管一摊:技术、业务、行政、和信息部门。因为都是多年同学,彼此特长都知根知底。

  如此设计,使创始团队能在维持张力的同时保持和谐。没有人能够独断,保证了意见不和、讨论、甚至互相泼冷水的空间,但彼此多年同学,不好意思一不和就撕破脸不认人;被逼着去说明别人,就需要提炼、把问题想得更清楚。彼此定位不同,就从不同的角度来判断,保证认识全面;最后马化腾有一大股,该做决定的时候还是有一锤定音的能量。

  这就是马化腾,七年前就在为今后可能的陷阱筹谋。到今天,五位伙伴都留在腾讯,不离不弃。

  2006年2月,有麦肯锡和高盛背景的空降兵刘炽平从马化腾手中接过总裁的位置。 “总裁就是作为CEO的继承人,我们是这样培养的。”34岁的马化腾说出这句话的时候,不仅表明已开始为自己培养接班人,也意味着,当年与马化腾携手创业的四位伙伴将听这位外来的空降兵所号令。

  刘炽平早在2003年扶助腾讯上市的时候就跟马化腾相熟,对腾讯情况“十分了解”。直至2005年初马化腾把刘引入腾讯做首席战略投资官,观察了一整年,知其“懂的东西很细、问问题的技巧到位、得到多方认可”。之后,才给其总裁一职,并且还只主要负责市场和销售,可谓步步筹谋。比如同样是任命总裁,陈天桥就是一声令下,唐骏一步到位,之前两个人只有数面之交。在中国互联里,常常拿陈天桥来反衬马化腾。一个“疾如风,侵略如火”,一个“徐如林,不动如山”。

  到2005年的时候,还基本是几个创始人各管一块,但腾讯的业务变得多样化也更专业化,不可能靠一个人掌管。马化腾对伙伴们讲,一定要培养出下一层接班人。“我们的是更多的支持接班人去做,更多在跨部门之间协调,更多的决策,具体的事情都是交给他们去做。”现在,公司有两个CTO,一个创始人张志东,另一个是从微软空降的熊明华。9人的核心高管团队里有4人为外部空降。

  “没办法”,马化腾说。“因为有些专业知识,无论怎么补课,就是到不了那个级别。指望你的提高去迎合公司发展的风险太大,所以一定要请人来替换你的功能。”比如CFO曾振国,比如行政总裁大为,要搞资本运作、要跟国际大公司合作就是要靠空降兵们积累很多年的专业知识能力。

  现在,市场和销售交给刘炽平,各条具体业务线交给各高层,马化腾最大的功夫下在跟踪前沿。每天晚上马化腾都泡在上,各大门户的科技频道,donews、techweb、chinalab这些国内的IT社区都去看看;以及国外的新兴的服务,有意思的产品,要下载下来用一下;新上市的络游戏,也要进去玩一玩。

  作为CEO,在腾讯内部,马化腾也被叫做“首席体验官”。一个新产品出来,他会首先以一个普通民的身份第一次去感受,哪里不方便,哪个按键用起来别扭,哪里颜色刺眼,要对很多细节提出建议。用户界面和人机交互的设计,也是他兴趣所在。

  的考验

  的流量到了门户第一,不过广告销售还是老四,不仅远落后于新浪搜狐,也弱于易。流量并不等于收入,也不代表品牌。接下来要做的事情,比纯粹的拉流量要难。的一个骄傲,就是初期并没有像当初三大门户那样“烧钱”,没花什么市场费用。因为早就有了现成的用户。但到了去年,专门为就在央视、路牌砸了一轮硬广告,后来在腾讯历史上破天荒的搞了一次“大河之旅”大型主题活动,马化腾亲临现场造势。每一次都是几百万的市场费用。为了打品牌,也为了使树立起独立于的市场形象。用马化腾的话说,就是摸索到一定程度,就必须快速推进。

  “新浪流量第二,不过它才是公认的第一大门户,广告商认它。”孙忠怀很坦白:“相对于陈彤(新浪的总),我的差距不小。”新浪们七八年积累下来的精耕细作的能力,是现在亟须提升的。而精耕细作不是机械的“复制+粘贴”,需要不断引进“特别有感觉的人”。以前一个频道主编管五六个人,现在要管几十人。形势变了,要求变了。所以,“过去是人才,现在未见得就是了。”孙忠怀说,这种质疑,也包括自己在内。

  即使孙忠怀没有这种自省的觉悟,马化腾也会鞭策他。以前,考核就只是流量和排名。现在,考核指标里流量占一半,销售占一半。以前,没有独立的对门户业务的成本和收入的考评,现在引入ERP系统,考核甚至细化到了小组。再加上平衡积分卡和360度考评这些工具,孙忠怀的范围甚至要顾及到对其它部门的支持,以及长期成长等等。

  其实,对孙忠怀的考验,也就是对其他所有业务线主管的考验。

  休闲游戏能快速做成名副其实的第一,是因为这是一个既缺乏技术含金量、又不需要太多质量管理的业务。而门户不一样,大型游也不一样。用户有了,但的质量能不能超过新浪、游的质量能不能超过易都是未知,并且需要极长的时间去证明。再到后来,电子商务和搜索,都是需要长时间积累的东西。腾讯都需要一个由粗放式圈地到精耕细作的上升过程。“任何新业务,都要做到即使完全没有靠山也不比别人差”。

  与此配合,有相应的结构调整。原来不同业务的渠道、以及财务工作都放在公司平台上,分享资源、降低成本、有协同效应。不过却为每一个部门留下了借口,比如资源分配可能不公等等。现在,渠道分开、每个部门里都派入类似“小CFO”似的财务管控人员,每个系统都像一个自成一体的公司。“当有问题的时候,要能够容易地找到是哪一块的问题,是产品、研发,还是业务、渠道?总要找一个屁股打板子。”马化腾说:“一个一个比,总能找出来,找出来了,就能保证执行到位。”

  马化腾说,未来五年,腾讯最大的挑战就是执行力。市场怎么样,大家都看得见,但不一定都拿得住。通过完整的指标体系和组织结构保证压力的传导。通过严格考核和末尾淘汰制留住好的人才。而所有这些,能把腾讯造成一个不依赖个人精英、而是依靠体制化动力的成熟机器。不依赖孙忠怀,也不依赖马化腾。

  腾讯主要数据一览

  年份 营业收入 运营利润率 互联增值 电信增值 广告比例

  (千万美元)业务 比例 业务 比例

  2003 8.9 46% 31% 62% 4%

  2004 14 40% 38% 56% 5%

  2005 17.7 34% 55% 36% 8%

男性早上小便刺痛怎么办
小孩突然流鼻血
儿童尿频尿急是什么原因
Tags:
友情链接